INVESTMENT IN LANGFRISTIGE INNOVATIONEN

Wirklich gute Ideen sind sehr schwer zu generieren. Natürlich könnte ich meinen Mitarbeitern etwa auftragen, einen Apparat fürs „Beamen“ wie aus der TV-Serie „Raumschiff Enterprise“ zu erfinden. Dafür gäbe es ganz sicher einen Bedarf und auch einen Markt. Aber es fehlt der technologische Ansatz für die Realisierung. Früher war es oftmals so, dass Forscher sich technologische Neuerungen ausgedacht haben, ohne dass klar war, wie daraus ein verkäuf­liches Produkt werden soll. Innovation passiert nur dort, wo beides zusammenkommt: ein Lösungsansatz, aber auch der Bedarf und somit ein Markt – das genau ist es, worum es bei uns geht. Hierarchien spielen keine allzu große Rolle. Wir ermutigen jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin, eigene Ideen voran­zutreiben. Vorschläge können aber grundsätzlich von überall­her kommen: von unseren Mitarbeitern ebenso wie aus dem Evonik-Vorstand oder von Kunden. Unsere Einheit Portfolio Development hat dann die Aufgabe, diese zu bewerten. Damit sind wir auch in der Lage, schnell auf neue Ideen zu reagieren, die von außen an uns herangetragen werden. Das ist entscheidend, damit Open Innovation, also die Innovation in engen Kooperationsnetzwerken mit Partnern, die komplementäre Kompetenzen einbringen, in der Praxis funktioniert. Die Pflege solcher Netzwerke ist ein wichtiger Teil unseres strategischen Auftrags.

Das Konzept stammte noch von der Degussa. Die Idee war damals, Themen mit Relevanz für mehrere operative Einheiten und mit langfristiger Perspektive gemeinsam zu bearbeiten. Allerdings fehlte anfangs der direkte Anschluss an die operativen Bereiche. Deshalb hat man sich entschlossen, Mitarbeiter aus diesen Bereichen und der Creavis für einen Zeitraum von drei bis vier Jahren in einem Projekthaus zusammenzubringen, um für eine begrenzte Zeit sehr intensiv gemeinsam arbeiten zu können. So kommen die Erfahrungen und das Know-how aus unterschiedlichen Bereichen in den Projekthäusern zusammen. Früher war es wichtig, die Synergien aus den verschiedenen Geschäftsbereichen zu heben. Heute steht der Kompetenzaufbau stärker im Vordergrund – wie zum Beispiel beim Projekthaus zum Thema Medical Devices: Dabei ging es unter anderem um biologisch abbaubare Materialien für Implantate als Knochen­ersatz. Da gab es zwar bereits Anknüpfungspunkte im Konzern, aber noch keine echten Aktivitäten. Wir haben ein neues Forschungsteam und die gesamte Infrastruktur aufgebaut, dazu mehrere Millionen in Apparate und Laborausrüstung investiert und an konkreten Projekten gearbeitet. Am Ende wurde das komplette Projekthaus als Kompetenzzentrum an die Business Line Health Care übertragen.

Wir pflegen einen offenen Innovationsansatz, in dessen Rahmen wir immer detaillierter prüfen, ob die dem jeweiligen Projekt zugrunde liegenden Annahmen auch wirklich zutreffen. Erfüllt der gewählte technische Lösungsansatz die gesetzten Kriterien? Ist es um die Nachhaltigkeit wirklich so gut bestellt, wie wir vermuten? Am Anfang sind dabei Offenheit und Flexibilität wichtig. Je weiter das Projekt voranschreitet, desto konkreter werden die Fragen. Alle Aspekte, die für den Erfolg eines Projekts relevant sind, sollten schon in möglichst frühen Phasen bedacht werden. Dabei begleiten Führungskräfte der Creavis die Projektmanager als Berater und helfen bei der Realisierung. Aber es kann dann auch sein, dass die Führungskraft nach einigen Monaten oder gar Jahren gemeinsam mit dem Team zu dem Entschluss kommt, das Projekt abzubrechen, weil die weitere Entwicklung wirtschaftlich keinen Sinn mehr machen würde.

Ich glaube, dass die chemische Industrie insgesamt recht offen ist. Es gab immer schon einen engen Austausch zwischen Unternehmen und Hochschulen. Viele Impulse für die Industrie kamen aus der Grundlagenforschung. Aber es hat in den vergangenen zwei bis drei Jahrzehnten einen fundamentalen Umbruch gegeben. Die Forschung stößt an ihre Grenzen. Früher haben bahnbrechende Entdeckungen wie die des Polyethylens ganze Industriezweige begründet. Heute ist Innovation wesentlich stärker von der Anwendung getrieben. Wir brauchen daher bei der Entwicklung ein besseres Verständnis der Anwendungen und können gar nicht anders, als Open Innovation zu betreiben. Nehmen wir als Beispiel den 3D-Druck: Unsere Materialien sollen für verschiedene Techniken funktionieren, deshalb müssen wir intensiv mit den Herstellern der 3D-Drucker zusammenarbeiten. Neben der Kooperation mit den Kunden gewinnt das Zusammenspiel mit Start-ups an Bedeutung. Aber wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass viele Innovationen von der Hochschule eher den Weg in die Start-ups finden als in die großen Konzerne.

Das ist eine gute Frage, auf die es keine einfache Antwort gibt. Eine wichtige Rolle spielt etwa, dass der Zugang zum Know-how der Universitäten schwerer geworden ist – weil sie selbst ihre Patente verwerten und oftmals lieber den Doktoranden unterstützen, der sich mit einer Ausgründung selbstständig machen will, als die Großindustrie. Aber man muss auch realistisch sehen, dass es viele interessante Ideen gibt, die vielleicht eine Neugründung rechtfertigen, jedoch für einen Konzern nicht relevant sind. Wenn wir neue Felder betreten, müssen für uns größere Potenziale in Aussicht sein, als es zumeist für ein Start-up der Fall ist.

Die größten Chancen liegen für uns dort, wo das Wissen komplementär ist. Deshalb sind nicht nur Chemie- Start-ups interessant, sondern vielleicht viel eher junge IT-Unternehmen, deren Technologien sich mit unseren Produkten kombinieren lassen. Daraus können sich dann Vorteile für beide Seiten ergeben. Außerdem arbeiten wir mit anderen großen Unternehmen zusammen, wie etwa unseren großen Kunden, mit denen wir Produkte gemeinsam entwickeln.

Wir haben die Szene klar im Blick und sind in den fachlichen Netzwerken präsent, um dort zusammen­arbeiten zu können, wo es sinnvoll ist. Dabei stimmen wir uns eng mit der Evonik Corporate Venture ab, die Verbindungen in die Wagniskapital-Szene pflegt und in Start-ups investiert.

Gelernt haben wir, dass nicht zuletzt das richtige Verhältnis von Abstand und Nähe zum Konzern zu halten ist – mit großen operativen Freiheiten und zugleich einem hohen Maß an strategischer Abstimmung. Das machen wir jetzt viel besser als am Anfang. Viele Konzerne aus anderen Branchen sind zu uns gekommen, um von unseren Erfahrungen zu lernen, weil sie sich im Zuge der Digitalisierung in bisher nicht gekanntem Maße neu orientieren müssen und nicht über die Innovationskultur verfügen, die es in der Chemieindustrie schon immer gegeben hat.

Der Konzern investiert mit der Creavis in die langfristige Innova­tion. Dafür will er etwas zurückbekommen. Deshalb setzen wir uns seit fünf Jahren mit der Business Line zusammen, die von einer Innovation profitiert, und bestimmen mithilfe der Discounted-­Cashflow-Methode den Wert jeder Produktentwicklung. Die Business Lines sind dabei sehr kritisch. Am Ende des Jahres muss der Wert aller übertragenen Projekte in einem angemessenen Verhältnis zum Aufwand der Creavis stehen. Das ist der Maßstab für unseren Erfolg.

Für einen Forscher ist es normal, dass auch mal etwas schiefgeht. Ich habe selbst jahrelang im Labor gestanden. 99 Prozent der Versuche liefern nicht das erhoffte Ergebnis. Das ist der Normalfall. In der klassischen Forschung redet man darüber gar nicht, sondern denkt über den nächsten Versuch nach. Das Schöne ist, dass am Ende der Erfolg bleibt – und die vielen bitteren ­Niederlagen auf dem Weg dorthin schnell vergessen sind.

Dass wir heute ein Konzernwachstumsfeld Membrane haben, ist vielleicht der größte Erfolg der Creavis. Die zweite große Erfolgsgeschichte ist das Thema Biotechnologie, das wir mit unserer Entwicklungsarbeit in die Breite getrieben haben. Das aktuellste Beispiel für eine erfolgreiche Produkteinführung ist hier RHEANCE® One, ein natürlicher Inhaltsstoff für Kosmetika, der kürzlich auf einer großen Fachmesse ausgezeichnet wurde. Der Grundstein für diese Entwicklung wurde in der Creavis gelegt. Für solche Erfolge sind die Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen in der Creavis, die Risikobereitschaft und unsere langfristige Ausrichtung entscheidend.

Fotos: Bastian Werner (3), Christian Schlüter, Karsten Bootmann, Stefan Wildhirt/Evonik