„FORSCHUNG BRAUCHT FREIHEIT“

Die Creavis wird 20 Jahre alt. Für den Erfolg der Innovationseinheit sei die Balance von Nähe und Distanz zum Konzern entscheidend, erklärt Geschäftsführer Stefan Buchholz.

TEXTMATTHIAS LAMBRECHT

FOTOGRAFIEBASTIAN WERNER

Prof. Dr. Stefan Buchholz

leitet seit Oktober 2012 die strategische Innovationseinheit Evonik Creavis GmbH. Nach dem Chemiestudium in Marburg und der Promotion am Max-Planck-Institut für Polymerforschung in Mainz begann Buchholz seine berufliche Laufbahn 1993 als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der ehemaligen Degussa in Frankfurt. Ab 2008 war er bei Evonik für den Bereich Innovationsmanagement des Geschäftsbereichs Advanced Intermediates verantwortlich. Seit 2011 ist er Honorarprofessor an der Universität Stuttgart.

20 Jahre gibt es die Creavis als eigen- ständige strategische Innovationseinheit. Seitdem sind viele andere Unternehmen dem Beispiel von Evonik mit vergleich- baren Konstruktionen gefolgt. Warum ist es so schwierig, Innovationen innerhalb großer Konzerne voranzutreiben?

Die Ergebnisverantwortung im operativen Geschäft großer Unternehmen führt ganz zwangsläufig dazu, dass man sich auf eher kurzfristige Themen fokussiert. Mit einer strategischen Innovationseinheit hat der Vorstand ein Gegengewicht geschaffen. Dabei sind wir bei der Creavis aber nicht in einer grundsätzlich anderen Situation: Auch bei uns sind die Ressourcen knapp. Aber wir haben eine andere Perspektive: Kurzfristig ist für uns ein Zeitraum von fünf Jahren – im operativen Geschäft wären das ein bis drei Jahre. Trotz unserer Eigenständigkeit machen wir aber nicht alles allein, sondern arbeiten eng mit den operativen Einheiten – den Business Lines – zusammen, insbesondere bei den Projekthäusern.

Wo braucht es Nähe zum Konzern, wo Abstand, um optimale Innovationsbedingungen zu schaffen?

Das ist die zentrale Frage! Wir brauchen beides: den Abstand, um nicht unter täglichem Ergebnisdruck zu stehen. Deshalb vergleichen wir die Creavis auch mit einen Gewächshaus, in dem neue Ideen sprießen können und Zeit haben, zu neuen Produkten oder Geschäftsmodellen heranzureifen, bevor sie an die operativen Einheiten übergeben werden. Wir brauchen aber ebenso die Nähe zum Konzern für die strategische Abstimmung, damit am Ende die Kommerzialisierung gelingt. Unsere Aufgabe ist es, neue Themen zu erkennen und Kompetenzen aufzubauen, um Produkte zu entwickeln und neue Märkte zu erschließen. Wenn es dann um den Verkauf geht, übernimmt der zuständige Geschäftsbereich bei Evonik. Damit das gelingt, muss vorher klar sein, dass es dort Interesse an dem neuen Produkt gibt.

Kann die strategische Ausrichtung auch ein zu enges Korsett sein, das kreatives Denken und nicht planbare Innovationen behindert?

Wir fokussieren uns auf sieben Innovationsfelder, von denen sechs mit den Innovationswachstumsfeldern des Konzerns korrespondieren. Dabei haben wir sehr klare Spielregeln verabredet. Und wir arbeiten eng mit den Verantwortlichen aus den operativen Bereichen zusammen, wenn wir Potenziale in den einzelnen Wachstumsfeldern ermitteln. Aber nicht alles, was wir bearbeiten, muss zu einem der Wachstumsfelder von Evonik passen. Da nehmen wir uns Freiheiten – und genau das ist auch unser Auftrag.

Wie eng stimmen Sie sich bei der Auswahl mit dem Konzern ab?

Natürlich arbeiten wir nicht im luftleeren Raum. Doch Forschung braucht Freiheit. Das Steering Committee, das unter der Leitung des stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden Harald Schwager zweimal im Jahr tagt, gibt den Rahmen vor. Hier wird etwa über die Innovationsfelder entschieden, die wir dem Gremium vorschlagen. Wenn es aber darum geht, innerhalb eines Innovationsfelds ein neues Projekt anzustoßen, dann ist das eine interne Entscheidung der Creavis.

Und was ist, wenn Ideen ein disruptives Potenzial haben, das die bisherige Arbeit wichtiger ­Geschäftsbereiche von Evonik gefährden könnte?

Bei Produktentwicklungen ist es oftmals so, dass ein neues Produkt ein eingeführtes Produkt ersetzt. Das kann Widerstände erzeugen. Genau deshalb ist es von Vorteil, eine separate Einheit wie die Creavis zu haben, in der die Dinge bis zu einer gewissen Reife vorangetrieben werden können. Und wenn dabei die Überlegenheit der neuen Technologie erkennbar wird, ist auch der operative Bereich leichter zu begeistern – zum Beispiel wenn wir über bestimmte biotechnologische Verfahren nach- denken, die klassische chemische Verfahren ersetzen können.

1998

Gründung als Innovationseinheit der Hüls AG. Fusion von Degussa AG und Hüls AG zur Degussa-Hüls AG.

2000

Erstes Projekthaus zur Entwicklung von Nanomaterialien in Hanau.

2001

Einstieg in die Biotechnologie mit dem Start des gleichnamigen Projekthauses.

2003

Im Projekthaus Proferm wird die technologische Basis für die Produktion von Pharma-Aminosäuren mittels biotechnologischer Verfahren geschaffen.

Wie entstehen neue Ideen bei der Creavis?

Wirklich gute Ideen sind sehr schwer zu generieren. Natürlich könnte ich meinen Mitarbeitern etwa auftragen, einen Apparat fürs „Beamen“ wie aus der TV-Serie „Raumschiff Enterprise“ zu erfinden. Dafür gäbe es ganz sicher einen Bedarf und auch einen Markt. Aber es fehlt der technologische Ansatz für die Realisierung. Früher war es oftmals so, dass Forscher sich technologische Neuerungen ausgedacht haben, ohne dass klar war, wie daraus ein verkäuf­liches Produkt werden soll. Innovation passiert nur dort, wo beides zusammenkommt: ein Lösungsansatz, aber auch der Bedarf und somit ein Markt – das genau ist es, worum es bei uns geht. Hierarchien spielen keine allzu große Rolle. Wir ermutigen jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin, eigene Ideen voran­zutreiben. Vorschläge können aber grundsätzlich von überall­her kommen: von unseren Mitarbeitern ebenso wie aus dem Evonik-Vorstand oder von Kunden. Unsere Einheit Portfolio Development hat dann die Aufgabe, diese zu bewerten. Damit sind wir auch in der Lage, schnell auf neue Ideen zu reagieren, die von außen an uns herangetragen werden. Das ist entscheidend, damit Open Innovation, also die Innovation in engen Kooperationsnetzwerken mit Partnern, die komplementäre Kompetenzen einbringen, in der Praxis funktioniert. Die Pflege solcher Netzwerke ist ein wichtiger Teil unseres strategischen Auftrags.

»Für einen ­Forscher ist es normal, dass auch mal etwas schiefgeht.«

In den Projekthäusern der Creavis ­bearbeiten Experten aus verschiedenen Einheiten von Evonik für drei bis vier Jahre ein Themenfeld. Wie ist dieses Modell entstanden?

Das Konzept stammte noch von der Degussa. Die Idee war damals, Themen mit Relevanz für mehrere operative Einheiten und mit langfristiger Perspektive gemeinsam zu bearbeiten. Allerdings fehlte anfangs der direkte Anschluss an die operativen Bereiche. Deshalb hat man sich entschlossen, Mitarbeiter aus diesen Bereichen und der Creavis für einen Zeitraum von drei bis vier Jahren in einem Projekthaus zusammenzubringen, um für eine begrenzte Zeit sehr intensiv gemeinsam arbeiten zu können. So kommen die Erfahrungen und das Know-how aus unterschiedlichen Bereichen in den Projekthäusern zusammen. Früher war es wichtig, die Synergien aus den verschiedenen Geschäftsbereichen zu heben. Heute steht der Kompetenzaufbau stärker im Vordergrund – wie zum Beispiel beim Projekthaus zum Thema Medical Devices: Dabei ging es unter anderem um biologisch abbaubare Materialien für Implantate als Knochen­ersatz. Da gab es zwar bereits Anknüpfungspunkte im Konzern, aber noch keine echten Aktivitäten. Wir haben ein neues Forschungsteam und die gesamte Infrastruktur aufgebaut, dazu mehrere Millionen in Apparate und Laborausrüstung investiert und an konkreten Projekten gearbeitet. Am Ende wurde das komplette Projekthaus als Kompetenzzentrum an die Business Line Health Care übertragen.

Nach welchen Kriterien wählen Sie aus, welche Ideen Sie weiterverfolgen?

Wir pflegen einen offenen Innovationsansatz, in dessen Rahmen wir immer detaillierter prüfen, ob die dem jeweiligen Projekt zugrunde liegenden Annahmen auch wirklich zutreffen. Erfüllt der gewählte technische Lösungsansatz die gesetzten Kriterien? Ist es um die Nachhaltigkeit wirklich so gut bestellt, wie wir vermuten? Am Anfang sind dabei Offenheit und Flexibilität wichtig. Je weiter das Projekt voranschreitet, desto konkreter werden die Fragen. Alle Aspekte, die für den Erfolg eines Projekts relevant sind, sollten schon in möglichst frühen Phasen bedacht werden. Dabei begleiten Führungskräfte der Creavis die Projektmanager als Berater und helfen bei der Realisierung. Aber es kann dann auch sein, dass die Führungskraft nach einigen Monaten oder gar Jahren gemeinsam mit dem Team zu dem Entschluss kommt, das Projekt abzubrechen, weil die weitere Entwicklung wirtschaftlich keinen Sinn mehr machen würde.

2005-2006

Aufbau des Science to Business Center im Chemiepark Marl, das auf ­offene Innovation mit Kooperationspartnern aus Wissenschaft und Wirtschaft baut.

Kluge Köpfe: Herausragende Forscher aus der Geschichte der Evonik-Unternehmen begrüßen die Besucher im Creavis-Foyer.

Was braucht es, um eine offene Innovationskultur entstehen zu lassen und zu erhalten?

Ich glaube, dass die chemische Industrie insgesamt recht offen ist. Es gab immer schon einen engen Austausch zwischen Unternehmen und Hochschulen. Viele Impulse für die Industrie kamen aus der Grundlagenforschung. Aber es hat in den vergangenen zwei bis drei Jahrzehnten einen fundamentalen Umbruch gegeben. Die Forschung stößt an ihre Grenzen. Früher haben bahnbrechende Entdeckungen wie die des Polyethylens ganze Industriezweige begründet. Heute ist Innovation wesentlich stärker von der Anwendung getrieben. Wir brauchen daher bei der Entwicklung ein besseres Verständnis der Anwendungen und können gar nicht anders, als Open Innovation zu betreiben. Nehmen wir als Beispiel den 3D-Druck: Unsere Materialien sollen für verschiedene Techniken funktionieren, deshalb müssen wir intensiv mit den Herstellern der 3D-Drucker zusammenarbeiten. Neben der Kooperation mit den Kunden gewinnt das Zusammenspiel mit Start-ups an Bedeutung. Aber wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass viele Innovationen von der Hochschule eher den Weg in die Start-ups finden als in die großen Konzerne.

Warum ist das so?

Das ist eine gute Frage, auf die es keine einfache Antwort gibt. Eine wichtige Rolle spielt etwa, dass der Zugang zum Know-how der Universitäten schwerer geworden ist – weil sie selbst ihre Patente verwerten und oftmals lieber den Doktoranden unterstützen, der sich mit einer Ausgründung selbstständig machen will, als die Großindustrie. Aber man muss auch realistisch sehen, dass es viele interessante Ideen gibt, die vielleicht eine Neugründung rechtfertigen, jedoch für einen Konzern nicht relevant sind. Wenn wir neue Felder betreten, müssen für uns größere Potenziale in Aussicht sein, als es zumeist für ein Start-up der Fall ist.

Hierarchien spielen in der von Stefan Buchholz geführten Innovationseinheit keine allzu große Rolle. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, seine Ideen einzubringen.

2007

Eingliederung der Degussa AG in die Evonik Industries AG.

2011

In Taiwan startet das Project House Light and Electronics als erstes Projekthaus außerhalb Deutschlands.

Wann ist offene Innovation für das ­Unternehmen und die Externen gleichermaßen fruchtbar?

Die größten Chancen liegen für uns dort, wo das Wissen komplementär ist. Deshalb sind nicht nur Chemie- Start-ups interessant, sondern vielleicht viel eher junge IT-Unternehmen, deren Technologien sich mit unseren Produkten kombinieren lassen. Daraus können sich dann Vorteile für beide Seiten ergeben. Außerdem arbeiten wir mit anderen großen Unternehmen zusammen, wie etwa unseren großen Kunden, mit denen wir Produkte gemeinsam entwickeln.

Viele große Unternehmen bemühen sich, ein Ökosystem von innovativen Start-ups zu etablieren. Wie gehen Sie vor?

Wir haben die Szene klar im Blick und sind in den fachlichen Netzwerken präsent, um dort zusammen­arbeiten zu können, wo es sinnvoll ist. Dabei stimmen wir uns eng mit der Evonik Corporate Venture ab, die Verbindungen in die Wagniskapital-Szene pflegt und in Start-ups investiert.

2014

Start von Creavis 3.0 mit drei neuen Einheiten: Portfolio Development, Sustainable Businesses und Science & Technology. Der harmonisierte Innovationsprozess „I2P3“ berücksichtigt frühzeitig öko­logische und gesellschaftliche Folgen potenzieller Projekte.

2016

Einstieg in den 3D-Druck mit der Einrichtung des Innovationsfelds Direct Manufacturing.

In den vergangenen Jahren sind in vielen ­Konzernen eigenständige Entwicklungseinheiten entstanden. Welche Erfahrungen haben Sie als Vorreiter gesammelt, die Newcomer erst noch machen müssen?

Gelernt haben wir, dass nicht zuletzt das richtige Verhältnis von Abstand und Nähe zum Konzern zu halten ist – mit großen operativen Freiheiten und zugleich einem hohen Maß an strategischer Abstimmung. Das machen wir jetzt viel besser als am Anfang. Viele Konzerne aus anderen Branchen sind zu uns gekommen, um von unseren Erfahrungen zu lernen, weil sie sich im Zuge der Digitalisierung in bisher nicht gekanntem Maße neu orientieren müssen und nicht über die Innovationskultur verfügen, die es in der Chemieindustrie schon immer gegeben hat.

Ist der Erfolg der Creavis messbar?

Der Konzern investiert mit der Creavis in die langfristige Innova­tion. Dafür will er etwas zurückbekommen. Deshalb setzen wir uns seit fünf Jahren mit der Business Line zusammen, die von einer Innovation profitiert, und bestimmen mithilfe der Discounted-­Cashflow-Methode den Wert jeder Produktentwicklung. Die Business Lines sind dabei sehr kritisch. Am Ende des Jahres muss der Wert aller übertragenen Projekte in einem angemessenen Verhältnis zum Aufwand der Creavis stehen. Das ist der Maßstab für unseren Erfolg.

2018

Das zeitlich befristete Projekthaus Medical Devices wird in ein dauerhaftes Kompetenzzentrum überführt. Intensivierung der Forschung für regenerative Medizin im neu gestarteten Projekthaus Tissue Engineering.

Gehört neben den Erfolgen auch das Scheitern dazu, wenn man Innovationen vorantreiben will und Neues wagt?

Für einen Forscher ist es normal, dass auch mal etwas schiefgeht. Ich habe selbst jahrelang im Labor gestanden. 99 Prozent der Versuche liefern nicht das erhoffte Ergebnis. Das ist der Normalfall. In der klassischen Forschung redet man darüber gar nicht, sondern denkt über den nächsten Versuch nach. Das Schöne ist, dass am Ende der Erfolg bleibt – und die vielen bitteren ­Niederlagen auf dem Weg dorthin schnell vergessen sind.

Wenn Sie auf 20 Jahre Creavis zurückschauen – was waren die größten Erfolge?

Dass wir heute ein Konzernwachstumsfeld Membrane haben, ist vielleicht der größte Erfolg der Creavis. Die zweite große Erfolgsgeschichte ist das Thema Biotechnologie, das wir mit unserer Entwicklungsarbeit in die Breite getrieben haben. Das aktuellste Beispiel für eine erfolgreiche Produkteinführung ist hier RHEANCE® One, ein natürlicher Inhaltsstoff für Kosmetika, der kürzlich auf einer großen Fachmesse ausgezeichnet wurde. Der Grundstein für diese Entwicklung wurde in der Creavis gelegt. Für solche Erfolge sind die Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen in der Creavis, die Risikobereitschaft und unsere langfristige Ausrichtung entscheidend.

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